孫正義氏は経営の天才であると同時に、交渉の達人でもある。創業当初から世界の名だたる企業家を口説き落とし、事業パートナーになることで、ソフトバンクの成長を牽引してきた。同社の社長室長を務め、『世界のトップを10秒で納得させる資料の法則』（弊社刊）など孫正義氏の仕事術に関連する著作がある三木雄信氏が、相手の「Yes」を引き出すその交渉の戦略や手法について語った。
1981年の創業以来、ソフトバンクが成長し続けているのには理由がある。それは孫正義の卓越した交渉力だ。そしてその背景には、孫正義の企業戦略についての考え方が一般の企業戦略論とまったく異なっていることがある。
一般的な考え方とは真逆の孫正義流企業戦略
一般的に企業戦略は、「自社の置かれた市場における機会と脅威をとらえて、自社の強みと弱み、競合他社の強みと弱みの分析に基づいた企業の維持・発展を目指すための方針」などと説明されることが多い。だが孫正義の企業戦略は、このような考え方とはある意味、真逆と言ってもいいだろう。
孫正義の企業戦略論は「自社が優位性を獲得できる可能性のある新しい市場を探索・選択し、その優位性を確立するためのヒト・モノ・カネ・情報の経営資源を交渉によって短期間に調達し、一気にナンバーワンを目指す」というものだ。
孫正義は、既存の事業については基本的に部下に任せていく。そして、新規事業を立ち上げて、当初は自ら社長をしていても、あるタイミングで代表を新社長に譲り、また別の新事業に移っていく。事業規模にもよるが、数年でこのサイクルを回していくのが孫正義流だ。
つまり孫正義にとっては、本業とはつねに新規事業のことなのだ。ソフトバンクは時に「本業がはっきりしない会社」と批判されてきた。それは、ある意味で当たっている。なぜなら孫正義はつねに「自社が優位性を獲得できる可能性のある新しい市場を探索し選択」しているからだ。
実はこの、「自社が優位性を獲得できる可能性のある新しい市場を探索し選択」するということは、創業直後のベンチャー企業ならどこでもやってきている。言うまでもなく、あらゆる市場には、すでに巨大な大企業が存在しており、一般的な企業戦略論が言うような、「自社の強みと弱み、競合他社の強みと弱みの分析に基づいて」企業戦略論を立てていたら、ほとんどのベンチャー企業が、そもそも起業しないほうがマシということになってしまうからだ。
たとえば、現在ではソフトバンクの本業となっている通信事業も、2001年の参入当時の競合は日本最大級の企業であるNTTであり、当時のソフトバンクにとって「自社の強みと弱み、競合他社の強みと弱みの分析に基づいて」考えれば、到底、勝ち目はなかった。だが、「自社が優位性を獲得できる可能性のある新しい市場を探索し選択」することで勝機を見いだした。具体的には、通信事業の中でも規制緩和とテクノロジーの進化に伴ってできた新しいADSLという市場に集中したから、戦うことができたのだ。
世界中の経営資源にアクセスできる孫正義の交渉力
そして、いったん新しい市場の攻略を決めれば、孫正義は「その優位性を確立するためのヒト・モノ・カネ・情報の経営資源を、交渉によって短期間に調達し、一気にナンバーワンを目指す」。
ベンチャー企業はヒト・モノ・カネ・情報などの経営資源が圧倒的に不足していることは当然だ。しかし、これは孫正義にとっては嘆くべきことではない。孫正義はこれらの経営資源を、卓越した交渉力で調達してくるからだ。
たとえば、日米の携帯電話会社の買収のため、世界中から巨額の資金調達を行う。また、有力な後継者としてインド人のニケシュ・アローラをリクルートする。このような大胆なアクションは、使える資金の前提を内部留保としたり、生え抜き人材を重視する自前主義の企業では取りえないアクションだ。その点、孫正義は、自分が使える経営資源は世界にあふれていると思っているのではないか。
そして、こうした経営資源を全世界から調達してくる力こそが、孫正義の交渉力なのだ。孫正義の未来に対するビジョンやビジネスモデル、経営数値への深い理解も、すべてが交渉力として結実している。この交渉力こそ、経営資源を持たざるベンチャー企業としてのソフトバンク躍進のたったひとつの理由なのだ。